Eén is geen: sla de handen ineen!

Deze blog is geschreven door Sirona de Ruiter, Consultant bij IV-Experts.com. Sirona is bereikbaar via Linkedin en e-mail.

Elke organisatie kent ze wel: die ene collega die zoveel kennis bezit dat wanneer die uit zou vallen de hele organisatie in brand staat. In mijn vorige team had ik ook zo’n collega. Als hij op vakantie ging hadden we die periode serieuze stress, "als er maar geen incidenten
plaatsvinden want dan kunnen we niet leveren". In werkinstructies stond letterlijk: “stap 3 -> vraag bij collega x het bestand y op”. Gekscherend zeiden wij dat hij nooit alleen in een auto mocht zitten, stel je voor dat hij tegen een boom aanrijdt. We deden er lacherig om maar het was een enorm risico. Hij bezat cruciale informatie die nergens goed geborgd was. Daar krijg je toch slapeloze nachten van!?

Eigenlijk hadden we zo nog wel een aantal cruciale activiteiten of processen waarvan we wisten dat deze niet altijd doorgang konden vinden wanneer er een of meerdere collega’s niet aanwezig waren. Voor mij als teamleider was dit onacceptabel, immers was ik eindverantwoordelijk voor het borgen van continuïteit en betrouwbaarheid van onze diensten. Zeker met bedrijfskritische systemen moet je ervoor zorgen dat dit geregeld is.

20% zorgt voor 80%

Hoe zorg je er nou voor dat alle werkzaamheden geborgd worden om continuïteit en betrouwbaarheid te garanderen? Onthoudt altijd: één is geen. Veel organisaties hebben hun beheer (voor een deel) nog dusdanig georganiseerd, waarbij er vaak maar één “dedicated” beheerder die één of meerdere systemen beheert. Op zich kan dit een prima oplossing zijn, maar wanneer het beheer van een (bedrijfs)kritisch systeem door één medewerker beheerd wordt ligt hier natuurlijk een groot risico. Als vuistregel zou de verdeelsleutel 1:3 gehanteerd moeten worden; 1 systeem zou minstens door 3 medewerkers beheerd moeten kunnen worden. Als je er daarbij tevens van uit gaat dat 20% van de vragen, verzoeken en wijzigingen voor 80% van het beheerwerk zorgen, zou je moeten streven naar een situatie waarbij de twee “secundaire” functioneel beheerders in staat moeten zijn om minimaal die 20% van de vragen, verzoeken en wijzigingen en daarmee 80% van het werk voor hun rekening te kunnen nemen. Door meerdere systemen op deze manier door meerdere medewerkers te laten beheren ontstaan er nogal wat voordelen voor de organisatie én voor de functioneel beheerders zelf.

Sla de handen ineen!

Vaak zijn de beheerders primair verantwoordelijk voor één afgebakend systeem: een organisatie kent bijvoorbeeld een beheerder van het HR-systeem, een beheerder van het financiële pakket en een beheerder van het CRM-systeem. Echter zien we hierdoor dat er weinig rek is in capaciteit van de beheerders. Vervolgens zijn ze voor alles verantwoordelijk. Zowel de “run” als de “change” kant van deze systemen moeten door deze beheerders gemanaged worden. Daarnaast ontstaat vaak (ongewild) tunnelvisie bij beheerders. Ze handelen alleen vanuit het belang van die afdeling die het zwaarste leunt op het betreffend systeem. En niemand voelt zich primair verantwoordelijk voor de koppelvlakken tussen deze systemen, toch geen onbelangrijk onderdeel van de informatievoorziening binnen de organisatie.

Kortom, er liggen heel veel kansen wanneer de beheerders van verschillende systemen nauwer met elkaar kunnen samenwerken.

• de lijnen tussen de verschillende beheerders in dezelfde keten zijn kort en er kan sneller geschakeld worden;
• door functioneel beheer in dezelfde ketens samen te laten werken, zorg je voor kennis overdracht en brede kennis van de gehele keten;
• men wordt gestimuleerd om eenzelfde werkwijze te hanteren binnen verschillende afdelingen, wat stabiliteit en betrouwbaarheid bevordert;
• de impact wordt meer over de gehele keten bepaald en niet alleen op applicatie/systeem niveau;
• en er kan vervolgens beter gestuurd worden op een eenduidige inrichting, samenhang, brede oplossingen over de hele keten;
• hierdoor ontstaat ook de mogelijkheid beheerders efficiënter in te zetten en ook de kleinere applicaties die nu vaak in de organisatie ‘erbij’ gedaan worden op een professionele wijze te gaan beheren; 
• er ontstaat beter zicht van het totaal aantal applicaties in beheer en er kan vervolgens op grote schaal gekeken worden of er mogelijkheden bestaan met betrekking tot integratie, overlap, uitfaseren en/of efficiënter inkopen.
   

Daarnaast ontstaan er voor de medewerkers zelf kansen om zichzelf breder te ontwikkelen. En dat is wat veel
mensen motiveert. Nieuwe uitdagingen, afwisseling of juist meer verdieping. Stilstaan is achteruitgaan en 1 is
geen. Beheerders worden uitgedaagd tot:

• meer variatie in werkzaamheden en taakverbreding, dit zorgt voor een hogere arbeidsmotivatie;
• verdere ontwikkeling van vaardigheden op andere processen/ activiteiten waardoor verbetering en/ of uitbreiding van kennis ontstaat;
• het worden geprikkeld tot het creëren van eigen ontwikkeling.

Bovenstaande leidt ook tot minder risico binnen de organisatie op de volgende onderwerpen:

Financiële risico’s

De verschillende systemen die gebruikt worden binnen een organisatie worden steeds vaker aan elkaar gekoppeld. Over veranderingen binnen deze systemen moet goed nagedacht worden. Eerder konden systemen nog vrij risicoloos veranderd of aangepast worden. Tegenwoordig zijn de gevolgen bijna niet te overzien wanneer niet vanuit verschillende kanten goed in kaart wordt gebracht wat de mogelijke consequenties van (voorgenomen) aanpassingen zijn. Denk bijvoorbeeld aan wensen vanuit de organisatie die op korte termijn nodig lijken te zijn en ingezet worden. Echter op langer termijn blijkt dat wijzigingen vaak niet houdbaar, bruikbaar of beheersbaar te zijn. Of een investering die niet goed onderzocht is en achteraf meer kost om te beheren en goed te laten werken dan in eerste instantie bleek.

Bedrijfsprocessen

Goed nadenken over welke bedrijfsprocessen de bedoelde informatievoorziening moet ondersteunen is van groot belang. Wanneer er te snel keuzes worden gemaakt zonder de impact op de bedrijfsprocessen en andere systemen te onderzoeken worden de bedrijfsprocessen kwetsbaar en de kans op fouten hierin erg groot. Dit zorgt voor onnodige herstelwerkzaamheden, controles, tijd en geld.

Data integriteit

Om de informatie die door de informatievoorziening heen loopt betrouwbaar (borgen van kwaliteit, juistheid, volledigheid, veiligheid) te houden is goede regie nodig. Veel organisaties gebruiken hun data om analyses te doen voor de toekomst.  Op basis van de beschikbare informatie wordt advies gegeven en actie ondernomen. Deze informatie moet 100 % betrouwbaar zijn.

Wettelijke/reglementaire verplichtingen

Ook het voldoen aan regels en wetgeving moet steeds vaker in de informatievoorziening worden geborgd. De juistheid hiervan moet continu getoetst worden bij veranderingen. Helemaal nu met de steeds strengere regels m.b.t. informatie (denk bijv. aan de wet privacy persoonsgegevens) is het erg belangrijk dat er goede regie is op het gebruik van informatievoorziening.

Imagoschade

Wanneer er geen maatregelen worden getroffen op bovenstaande risico’s loopt de organisatie kans dat dit het imago van de organisatie schaadt.

Er zijn verschillende mogelijkheden om bovenstaande goed te kunnen borgen, zonder de hele organisatie op z’n kop te zetten. Herken je het ‘één is geen’ syndroom? Wij kunnen je helpen om te kijken waar de kansen en mogelijkheden liggen om de beheerders efficiënter te laten samenwerken.

Herken jij bovenstaand verhaal en/of heb je hulp nodig bij de professionalisering van jouw functioneel beheer? Of wil je eens vrijblijvend met Sirona sparren over jouw specifieke situatie? Dat kan: mail naar s.de.ruiter@iv-experts.com en Sirona neemt binnen twee werkdagen contact met je op.