Deze blog is geschreven door Bert Franken, Consultant bij IV-Experts.com. Bert is bereikbaar via Linkedin en e-mail.
Het resultaat van een inrichtings-/verbeter-/professionaliseringstraject (what’s in a name?) is doorgaans van tevoren niet concreet aan te geven. En daarmee verschilt het van b.v. een systeem-ontwikkeltraject, waarbij je o.b.v. goede specificaties, eerdere ervaringen, functiepunten, etc. een redelijke inschatting kunt maken van zowel te behalen resultaat als benodigde (tijds)inspanning. Het lijkt erop dat men ook organisatieveranderingen bij voorkeur op dezelfde manier wil benaderen. Wat verklaarbaar is, aangezien zeker opdrachtgevers een zo hoog mogelijke mate van zekerheid zoeken. Zelfs al is het maar schijnzekerheid, getuige de vele minder succesvolle ontwikkeltrajecten.
Enerzijds ligt dat aan het feit dat ‘organisatie’ een zeer veel omvattend begrip is, en verandering veel aspecten daarvan raakt/kan raken. Te denken valt aan processen en procedures, communicatiestructuren, relaties en afspraken, documentatie, hulpmiddelen etc. Het kan dus, afhankelijk van het doel, zeer complex zijn. Maar de eerste uitdaging is dus dat doel: wat wil men bereiken/wat moet het resultaat zijn? Hoe formuleren we het doel eenduidig en, nog belangrijker, hoe maken we het resultaat meetbaar? Hoe weten we wanneer we het doel hebben bereikt?
Als je deze vragen in alle rust probeert ‘af te pellen’, dan komt het vaak neer op iets in de trant van ‘we willen beter in staat zijn om ... te doen’, ‘we willen dat ... minder vaak voorkomt’, ‘we willen efficiënter werken’ etc. Dus een kwalitatieve verbetering. Van belang is dan vast te stellen wat de (kwaliteits)criteria daarvoor zijn (wat is ‘beter’, ‘minder’, efficiënter’?), wat daarvoor moet gebeuren, en daarbij alle mogelijke raakvlakken en afhankelijkheden in kaart te brengen. Als dat is gelukt, is het mogelijk een plan te maken met daarin de benodigde activiteiten en betrokkenen. Ga hierbij echter wel gefaseerd (maximaal een half jaar vooruit) te werk. Want de volgende uitdaging dient zich alweer aan.
Het doel dat ik overigens met opdrachtgevers afspreek is een nieuwe situatie die als (uitvals)basis voor de organisatie kan dienen voor verdere en zelfstandige groei. Besef dus dat ook voor organisaties geldt dat je ‘er nooit bent’. Streef dus niet naar perfectie, voor zover die überhaupt al bestaat. Ook organisaties ontwikkelen zich continu en moeten worden beheerd. Richt dus dit beheer goed in.
Naast de uitdagingen om de gewenste veranderingen op zich door te voeren, hebben we te maken met een (zeer) dynamische omgeving. Namelijk een organisatie waar alle dagelijkse activiteiten gewoon moeten doorgaan en waar zich allerlei meer of minder onvoorspelbare zaken voordoen die invloed kunnen hebben op het verandertraject. Te denken valt aan wetswijzigingen, veranderingen in beleid, reorganisaties, calamiteiten etc. Dan zijn er nog allerlei ‘lijken uit de kast’: zaken die pas tevoorschijn komen als er, vanuit het verandertraject, expliciet en degelijk aandacht aan wordt besteed. Dit alles betekent dat dit soort trajecten zich kenmerkt door een hoge mate van voortschrijdend inzicht. En dat dus de nodige flexibiliteit ingebouwd moet worden. Enerzijds dus door te faseren. Overigens wel met per fase concreet te behalen resultaten / producten die bijdragen aan het uiteindelijk te behalen doel. Fase 1 is overigens vaak het vaststellen van dat doel. Maar anderzijds door een soepel communicatie- en besluitvormingsproces zodat er adequaat en zonder onnodig tijdsverlies (bij)gestuurd kan worden op dergelijke ‘verstoringen’. Dit betekent dus minimaal een intensief en open contact tussen uitvoerder en opdrachtgever.
Het is vaker gesteld dat organisatie = mensen, en dat geldt zeker daar waar het organisatieveranderingen betreft. Je raakt hiermee direct aan het werk en de toekomst van de betrokkenen binnen de organisatie. Zelfs als men niet tevreden is met de bestaande situatie, blijkt iedere keer weer dat (dreigende) verandering tot onrust en weerstand leiden. ‘Al is het nu niks, we weten in ieder geval wat we hebben. We moeten maar afwachten wat we krijgen’.
Deze potentiele onrust en weerstand doet zich op alle niveaus voor, zowel op de werkvloer als bij betrokken managers. Bij de eersten gaat het vaak over de directe gevolgen voor hun dagelijkse werk. Bij management gaat het vaak over zaken als controle en invloed en vooral het niet ‘kwijtraken’ daarvan. Denk in het geval van Functioneel Beheer over allerlei discussies m.b.t. centralisatie van Functioneel Beheer of de introductie van Key Users (formatiediscussies etc.). Maar ook het ‘opzadelen’ met verantwoordelijkheden (eigenaar- en opdrachtgeverschap bij business management). Dan is er ook nog de interne ICT-organisatie waar het gaat om het afstemmen van ‘wie doet wat?’. Moeten ze ‘inleveren’ of wordt juist iets door Functioneel Beheer naar hen afgestoten? Dat zullen we nog wel eens zien!
Het bovenstaande heeft in ieder geval twee belangrijke consequenties:
Dergelijk trajecten hebben nooit alleen betrekking op Functioneel Beheer. Zeker gezien de ‘spin in het web’ rol die Functioneel Beheer heeft en de vele relaties met en afhankelijkheden van andere partijen. Dat betekent het ‘meenemen’ van deze partijen in het traject en het gezamenlijk afstemmen (inderdaad: compromissen) van werkbare oplossingen. Uiteraard geldt betrokkenheid ook voor degenen om wiens werk het gaat. Betrokkenheid is essentieel voor enerzijds acceptatie van het resultaat, maar nog belangrijker om door hun bijdrage resultaten te ontwikkelen die ook bij de betrokken organisatie passen. Dergelijke trajecten zijn uiteindelijk altijd maatwerk, waarbij frameworks als BiSL kunnen ondersteunen. Het antwoord moet echter uit de organisatie zelf komen. De kunst bij dit alles is het realiseren van een werkbare vorm. Dus voldoende betrokkenheid zonder ‘brede maatschappelijke discussies’ of ‘Poolse landdagen’.
Dit soort trajecten kent een relatief lange doorlooptijd. Naast het feit dat ze complex zijn en veel facetten kennen, zijn de betrokkenen doorgaans volledig bezet door hun dagelijkse werk en hebben weinig tot geen ruimte om een bijdrage te leveren. En toch is dit cruciaal voor het succes. Hier ligt een belangrijke ondersteunende rol voor het management. Als er echte commitment is, dient dat ook te blijken uit het vrijmaken van uren om aan het verbetertraject bij te dragen. Dat daarbij kritisch wordt gekeken naar de vorm en inhoud van deze bijdrage spreekt vanzelf.
Een adequate doorlooptijd is echter ook essentieel omdat het uiteindelijk om mensen gaat. En mensen hebben tijd nodig om veranderingen te verwerken, te accepteren en eraan te wennen. Hierbij is een goede begeleiding noodzakelijk. Uitdaging hierbij is wel enerzijds duidelijk te zijn over het feit dat de verandering echt wel wordt doorgevoerd (niet vrijblijvend), maar anderzijds ruimte voor acceptatie en gewenning creëren.
Dus terugkerend naar de vraag uit de titel: de belangrijkste uitdaging ligt op het menselijk vlak. De overige zaken zijn, hoewel ook niet altijd even eenvoudig, ‘maakbaar’. Als echter degenen afhaken die ermee moeten werken en daarmee de verandering echt vormgeven, zal het traject op zijn minst (veel) minder opleveren dan gehoopt. En in het ergste geval in grote mate verspilde moeite blijken…
Herken jij bovenstaand verhaal en/of heb jij hulp nodig bij de professionalisering van jouw functioneel beheer? En wil je eens vrijblijvend met Bert sparren over jouw specifieke situatie? Dat kan: mail naar b.franken@iv-experts.com en Bert neemt binnen twee werkdagen contact met je op.