Veranderingen binnen een organisatie zijn uitdagend. Vooral als het gaat om het meenemen van de mensen in dit proces. Mensen vormen niet alleen een belangrijk onderdeel van de Informatievoorziening (IV), maar ook van een verandering. Het is daarom essentieel om wijzigingsbeheer te implementeren dat rekening houdt met de menselijke factor. Een veelgebruikt hulpmiddel hiervoor is het Prosci ADKAR®-model, ontwikkelt door Jeff Hiatt (2006). Dit model helpt organisaties om verandermanagement succesvol vorm te geven. Door te focussen op vijf cruciale elementen: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.
Het belang van de mens in verandering
Om de informatievoorziening helder en volledig inzichtelijk te maken, hebben we het IV-ecosysteem ontwikkeld. Dit model biedt een volledig overzicht van de informatievoorziening (IV) met alle essentiële componenten en factoren.
In dit ecosysteem spelen mensen een cruciale rol binnen de informatievoorziening. Met "mensen" bedoelen we de IV-professionals binnen de organisatie die de IV inrichten en innoveren. Maar ook naar alle stakeholders die ondersteund worden door de IV, op operationeel, tactisch en strategisch niveau.. De factoren cultuur en kennis zijn hier direct mee verbonden. Deze factoren hebben invloed op de IV, of we dat nu willen of niet. De cultuur binnen een organisatie heeft invloed op de mensen. En op hoe mensen omgaan met de IV. Met kennis bedoelen we de kennis van de organisatie en haar processen. Maar bijvoorbeeld ook kennis van de IV, communicatielijnen, de markt en de branche.
Wat is het ADKAR-model?
Het ADKAR-model is een tool voor verandermanagement die zich richt op zowel individuele als organisatorische verandering. Door gebruik te maken van vijf bouwstenen, helpt het model organisaties om veranderingen succesvol door te voeren. Het doel is om medewerkers te ondersteunen bij het doorlopen van de verschillende fases, die nodig zijn voor een blijvende verandering. Zo wordt het eenvoudiger om weerstand te overwinnen en te zorgen voor een soepele transitie.
De vijf fases van verandering
1. Awareness (Bewustzijn)
De eerste stap in het model is het creëren van bewustzijn bij medewerkers. Waarom is de verandering nodig? Zonder een duidelijk antwoord op deze vraag zullen je mensen moeite hebben om de verandering te accepteren. Het is van cruciaal belang om helder te communiceren over de noodzaak van de verandering. Praktische voorbeelden en duidelijke redenen helpen medewerkers inzien waarom de verandering voordelig is voor henzelf en de organisatie.
Het begint met het op tijd betrekken van jouw mensen. Betrek de mensen bij het ontwikkelstadium en creëer een gezamenlijk startpunt. Bijvoorbeeld een algemene kick-off in de organisatie. Richt goede monitoring tools in en analyseer de resultaten. Vervolgens creëer je bewustzijn van de situatie door de informatie op een heldere manier te presenteren. Je visualiseert de data. Hiermee worden de pijnpunten inzichtelijk gemaakt en worden de mensen bewust van de noodzaak van de verandering.
Een veel vergeten stap is een oorzaakanalyse. Wat zijn de oorzaken van het geconstateerde probleem? Zo voorkom je dat je het probleem aan de voorkant gaat oplossen in plaats van aan de achterkant.
Je medewerkers zullen vragen en zorgen hebben. Open het dialoog tussen medewerkers en management. Hiermee krijgen ze de ruimte krijgen deze vragen te stellen en zorgen te uiten. Zo kun je begrip en acceptatie opbouwen.
2. Desire (Verlangen)
Nadat er bewustzijn is gecreëerd, is de volgende stap: het opwekken van het verlangen om deel te nemen aan de verandering. Veranderen roept vaak weerstand op, vooral wanneer medewerkers zich niet gehoord voelen. Door medewerkers actief te betrekken en hen te motiveren, kun je dit verlangen opwekken. Regelmatige communicatie en feedbackmomenten zijn heel belangrijk om betrokkenheid te stimuleren.
Om verlangen op te wekken moeten de mensen weten 'whats in it for me?'. Besteed daarom aandacht aan de pijnen en voordelen. Ga in op reacties van mensen en geef successen een podium. Zo laat je zien waar het al goed gaat. Leidinggevenden hebben een sleutelrol. Daarom is het belangrijk dat deze mensen mee zijn. Zij zijn de kartrekkers van de organisatie. Aan de voorkant weten mensen nog niet goed hoe het er allemaal uit gaat zien. Betrek daarom je gebruikers. Een designsessie met medewerkers is dan een goed idee. Zo betrek je je gebruikers en kun je tussentijds bijschaven. De optie van een designsessie is geschikt als het om een agile verandering gaat.
3. Knowlegde (Kennis)
Voor een succesvolle verandering is kennisoverdracht cruciaal. Medewerkers moeten goed begrijpen wat de verandering inhoudt en wat het einddoel is. Dit betekent dat je medewerkers moet voorzien van de juiste kennis en vaardigheden. Sociale leerprocessen, waarbij medewerkers kennis delen en reflecteren, spelen hierbij een belangrijke rol. Zorg ervoor dat kennis actief wordt toegepast in de praktijk, zodat medewerkers de verandering niet alleen begrijpen, maar er ook naar kunnen handelen.
Dit kun je doen door bijvoorbeeld een kennissessie te organiseren. Hierin kun je duidelijk maken wat er wel en niet bij de verandering hoort. Daarnaast is het van belang om de fases van de verandering helder te communiceren. Wat is het plan van aanpak met de bijbehorende stappen? Dit kun je visualiseren aan de hand van een dashboard met de status van het project.
In deze fase ga je kennis brengen naar de belanghebbenden van de verandering. Maar je kunt ook overwegen om kennis op te halen. Op deze manier kun je de kennis benutten die al in de organisatie zit. Iedereen heeft weer andere kennis en zo vullen we elkaar aan. Wellicht brengt dat nog waardevolle nieuwe inzichten.
4. Ability (Vermogen)
Naast kennis is het vermogen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen heel belangrijk. Medewerkers moeten niet alleen weten wat de verandering inhoudt, maar ook in staat zijn om deze te implementeren. Het is belangrijk om eventuele barrières weg te nemen die hen belemmeren om de verandering succesvol door te voeren.
Dit kan door regelmatig naar hun ervaringen te vragen en hen te ondersteunen waar nodig. Erken ook dat fouten maken een onderdeel is van het leerproces; dit bevordert de bereidheid om te groeien. Communiceer de voortgang van de verandering en zorg voor ruimte voor feedback.
Ook kun je bijvoorbeeld flashcards, handleidingen of andere praktische tools ontwikkelen. Daarnaast geeft een training een concrete mogelijkheid om nieuwe vaardigheden te leren. Daaropvolgend kun je oefenmogelijkheden organiseren om de vaardigheden verder te ontwikkelen.
5. Reinforcement (Bekrachtiging)
Tot slot is het belangrijk om de verandering te verankeren. Dit gebeurt door de voortgang van de verandering te blijven monitoren. Door succesverhalen te delen. En door medewerkers aan te moedigen om de verandering te blijven ondersteunen. Door regelmatig het succes te bevestigen, versterk je het. En wordt het duidelijk dat er geen weg terug is. Dit helpt om de verandering blijvend te maken.
Het versterken kun je doen door bijvoorbeeld een wekelijks inloopuurtje te organiseren. Gebruikers kunnen dan binnenlopen met hun vragen over de verandering of hun ervaringen en wensen delen. Zo houd je zelf een vinger aan de pols hoe de verandering zich ontwikkelt. Daarnaast haal je nieuwe informatie op die waardevol kan zijn om eventueel aanpassingen uit te voeren.
Ook is het goed om resultaten, ambassadeurs en succesverhalen te delen. Zo krijgen jouw mensen de bevestiging dat ze het goed doen. Ook is dit moment om terug te reflecteren op de awareness fase.
Twee dimensies van verandermanagement
Elke organisatieverandering speelt zich af op twee dimensies: de organisatie en de medewerkers. Een verandering is alleen succesvol als beide dimensies in harmonie veranderen. Wanneer één van de bouwstenen van het ADKAR-model achterblijft, is het belangrijk om actie te ondernemen op dat specifieke element. Dit zorgt ervoor dat er gericht gewerkt wordt aan de onderdelen die nodig zijn voor succes.
Daarnaast biedt het model een evaluatiemoment, waarbij je kan analyseren waarom een verandering niet goed werkt en waar verbetering nodig is. Dit maakt het ADKAR-model niet alleen een effectief planningsinstrument, maar ook een waardevol hulpmiddel voor evaluatie en bijsturing.
Zelf aan de slag
Het ADKAR-model biedt een effectieve aanpak voor verandermanagement, waarbij de focus ligt op de menselijke kant van verandering. Dit is een cruciaal, maar niet het enige aspect van succesvol wijzigingsbeheer. Het betrekken en ondersteunen van medewerkers vormt een belangrijke kern voor een blijvende en succesvolle verandering. Maar de technische en organisatorische processen zijn ook belangrijk. Door bewustzijn te creëren, motivatie te stimuleren, kennis en vaardigheden over te dragen en de voortgang te verankeren, helpt het ADKAR-model jou om zowel op individueel als organisatorisch niveau weerstand te overwinnen en duurzame resultaten te bereiken.
Hulp nodig met wijzigingsbeheer?
Herken je de uitdagingen rondom verandermanagement binnen jouw organisatie? Of heb je behoefte aan advies over wijzigingsbeheer van jouw informatiemanagement? Wij helpen je graag verder. Neem vrijblijvend contact met ons op en bespreek de mogelijkheden met een expert.
Verder lezen?
Wil je nog meer weten of het ADKAR-model en informatiemanagement? Lees dan ook ons artikel 'Implementeer een IV-strategie met ADKAR'. Zo bereik je betere besluitvorming, hogere efficiëntie en stimuleer je innovatie.
Gepubliceerd in
